CHAIN RESTAURANT ดาวรุ่งตลอดกาล

จากคำกล่าวว่าปีนี้ถือเป็นปีทองของธุรกิจร้านอาหารในประเทศไทยต่อเนื่องมาตั้งแต่ต้นปี สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนคือมีผู้เล่นรายใหม่ๆ ที่เข้ามาลงทุนในธุรกิจร้านอาหารกันมากขึ้น ส่วนผู้เล่นรายเดิมก็ยังคงยึดพื้นที่เอาไว้อย่างเหนียวแน่น โดยเฉพาะ Chain Restaurant

ผู้เล่นรายใหญ่ที่ยึดหัวหาดปักธงแชร์ส่วนแบ่งจากตลาดร้านอาหารอย่างคึกคักซึ่งเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับข้อมูลของศูนย์วิจัยกสิกรไทย ที่คาดการณ์ถึงภาพรวมของมูลค่าตลาดเชนร้านอาหารและร้านอาหารทั่วไปในปี 2558 ว่ามีมูลค่าถึง 375,000 – 385,000 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ 4.0-6.8 และยังมองว่าการขยายสาขาของ Chain Restaurant ในปัจจุบันมีการปรับกลยุทธ์ที่แตกต่างไปจากเดิม โดยมีปัจจัยหลักๆ คือ การให้ความสำคัญด้านทำเลที่ตั้งเพื่อการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าแบบเฉพาะเจาะจงมากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังหันมายังใส่ใจในเรื่องของการตกแต่งร้าน การบริการ กลยุทธ์ทางการตลาด ร่วมด้วยการนำเสนอความหลากหลายและแปลกใหม่ให้กับอาหารอย่างครบวงจร เพื่อให้สอดรับกับไลฟ์สไตล์ของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว เรียกได้ว่าเปิดตำรางัดทุกกลยุทธ์เพื่อผนึกกำลังสร้างจุดแข็งและพัฒนาแบรนด์ให้เป็นที่จดจำและเข้าไปอยู่ในใจของผู้บริโภคจากทุกองค์ประกอบ

และเนื่องในวาระที่ Thailand Restaurant News ครบรอบ 15 ปีเต็ม Cover Story ฉบับนี้จึงเปิดพื้นที่เฉพาะกิจกันแบบสุดเอ็กซ์คลูซีฟ เพื่อถ่ายทอดวิธีคิดในการปั้นและรักษาตำแหน่ง Chain Restaurant ให้ครองใจผู้บริโภคที่ถอดรหัสจากประสบการณ์จริงของบิ๊กบอส ผู้กุมบังเหียน 5 Chain Restaurant แบรนด์ดังระดับหัวกะทิแห่งวงการร้านอาหารเมืองไทย ได้แก่ คุณประวิทย์ จิตนราพงษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทแบล็คแคนยอน (ประเทศไทย) จำกัด, คุณไพศาล อ่าวสถาพร กรรมการผู้จัดการกลุ่มธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ จำกัด (มหาชน), คุณสุรชัย ชาญอนุเดช ประธานคณะเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เคที เรสทัวรองท์ จำกัด ผู้ก่อตั้งแบรนด์ซานตาเฟ่สเต็ก และมิสเตอร์เหม็ง , คุณวิทูร ศิลาอ่อน รองผู้จัดการใหญ่อาวุโสธุรกิจอาหารในประเทศ บริษัทเอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด และ คุณธัญญา ศรีพัฒนากุล กรรมการผู้จัดการบริษัท มาชิสโสะ จำกัด ผู้บริหารแบรนด์ บอนชอน ชิคเก้น ที่ให้เกียรติมาร่วมเปิดเผยถึงแนวคิดกลยุทธ์ และปัจจัยสำคัญที่ใช้ผลักดันธุรกิจร้านอาหารให้ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนท่ามกลางกระแสการแข่งขันของสมรภูมิธุรกิจร้านอาหารทั้งในและต่างประเทศให้ฟังอย่างออกรส

ไพศาล อ่าวสถาพร / Oishi
ไพศาล อ่าวสถาพร / Oishi

สำหรับในประเทศโออิชิเรามี 275 สาขา และ 57 สาขาในต่างประเทศกระจายกันไปในแถบประเทศอาเซียนและบรูไน ส่วนยอดขายเฉลี่ยกันไปไม่ได้หวือหวามากครับ (ยิ้ม) แต่ผมก็ไม่ได้ให้น้ำหนักกับตรงนั้นเป็นหลัก เนื่องจากทำธุรกิจในต่างประเทศมาค่อนข้างนานทำให้มองเรื่องของความสัมพันธ์และการเกื้อกูลกันระหว่างเรากับพาร์เนอร์มากกว่า

อัพเดทความเคลื่อนไหวในปีนี้

เริ่มออกสตาร์ทกันที่คุณแซม ไพศาล ผู้บริหารแบรนด์อาหารญี่ปุ่นอันดับหนึ่งของประเทศ และยังใจดีเปิด โออิชิ แกรนด์ พี่ใหญ่สุดพรีเมียมในเครือฯ ต้อนรับผู้บริหารอีก 4 ท่านและทีมงานด้วยบรรยากาศอบอุ่น เล่าว่า “ปัจจุบันเรามีแบรนด์ร้านอาหารในเครือทั้งหมด 6 แบรนด์ ได้แก่ โออิชิ แกรนด์ โออิชิ บุฟเฟ่ต์ โออิชิราเมน ชาบูชิ นิกุยะ เป็นร้านยาคินิคุบุฟเฟ่ต์ตำรับญี่ปุ่น และคาคาชิ ร้านข้าวหน้าต่างๆ สไตล์ญี่ปุ่น ซึ่งในส่วนของโออิชิ แกรนด์เราย้ายจากสยาม ดิสคัฟเวอรี่ที่ปิดปรับปรุง ขยับไปเปิดที่สยาม พารากอน ชั้น 4 เฉพาะในประเทศไทยถ้ารวมสาขาที่เปิดทุกแบรนด์ตอนนี้มีถึง 222 สาขา และแน่นอนว่าแบรนด์ที่ครองแชมป์เรื่องสาขามากที่สุดในเครือก็คือ ชาบูชิ ส่วนที่ต่างประเทศตอนนี้เปิดตัวที่พม่าได้ปีกว่าแล้วครับ ผมใช้เวลาเซอร์เวย์ตลาดอยู่ราว 3 เดือน ทั้งไปดูพื้นที่และหาพาร์ทเนอร์ที่นั่นด้วย ซึ่งก็เป็นความโชคดีที่อยู่ๆ ก็มีนักธุรกิจชาวพม่า ซึ่งเป็นผู้บริหารช้อปปิ้งมอลล์ที่ใหญ่ที่สุดในพม่า สนใจและตกลงเป็นพาร์ทเนอร์กันในที่สุด ซึ่งตอนนี้เรามีสาขาที่พม่าอยู่ 3 ที่ด้วยกัน คือ ในย่างกุ้ง 2 แห่ง และมัณฑะเลย์ 1 แห่ง ซึ่งคนที่นั่นเค้ารู้จักแบรนด์เราอยู่แล้ว ทำให้ผลตอบรับค่อนข้างพอใจ แต่ยังคงต้องสร้างการเรียนรู้กันอีกพอสมควร เนื่องจากวัฒนธรรมการทานข้าวนอกบ้านของชาวพม่าไม่ได้ทำเป็นประจำหรือเกิดขึ้นบ่อยครั้งเท่าบ้านเรา ส่วนใหญ่เค้าจะเลือกทานข้าวนอกบ้านแค่มื้อเย็น หรืออาจมีมื้อกลางวันบ้างเล็กน้อย หนึ่งปีที่ผ่านมาการทำธุรกิจในต่างประเทศไม่ใช่เรื่องง่าย เราต้องเรียนรู้และปรับตัวตลอดเวลา รวมทั้งยังต้องเก็บข้อมูลที่เป็นอุปสรรคในหลายๆ เรื่อง มาหาวิธีพัฒนาต่อไป อาทิ เรื่องของระบบโลจิสติกส์ เรื่องข้อกำหนดการนำเข้าวัตถุดิบต่างๆ เรื่องการซัพพลายวัตถุดิบ เรื่องวันหยุดหรือเทศกาลการเฉลิมฉลองต่างๆ ในพม่า อย่างช่วงเทศกาลปีใหม่ ผมคิดว่ายังไงก็ต้องขายดี แต่เชื่อมั้ยว่าคนพม่าเค้าไม่ได้เฉลิมฉลองหรือออกมาใช้จ่ายเหมือนคนไทย เค้ามีการเฉลิมฉลองยิ่งใหญ่ในรูปแบบของเค้า ทุกคนตั้งตารองานคอนเสิร์ต ในงานแจกข้าวกล่อง แจกของ ไม่มีแอลกอฮอล์เป็นกิจกรรมสร้างความสุขที่น่ารักดี สรุปโดยรวมคือเราต้องเรียนรู้วัฒนธรรมและพฤติกรรมคนท้องถิ่นให้มากขึ้น เพื่อเราจะได้เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันเค้า” (ยิ้ม)
ด้านคุณประวิทย์พี่ใหญ่ใจดีจากแบล็คแคนยอน แย้มยิ้มก่อนเกริ่นว่า “สำหรับในประเทศเรามี 275 สาขา และ 57 สาขาในต่างประเทศกระจายกันไปในแถบประเทศอาเซียนและบรูไน ส่วนยอดขายเฉลี่ยกันไปไม่ได้หวือหวามากครับ (ยิ้ม) แต่ผมก็ไม่ได้ให้น้ำหนักกับตรงนั้นเป็นหลัก เนื่องจากทำธุรกิจในต่างประเทศมาค่อนข้างนานทำให้มองเรื่องของความสัมพันธ์และการเกื้อกูลกันระหว่างเรากับพาร์เนอร์มากกว่าครับ ส่วนปีนี้เราก็ยังเดินหน้าขยายสาขาต่อเนื่อง น่าจะ 25 สาขาเป็นอย่างน้อย แต่จะเป็นการเปิดในปั้มน้ำมัน ปตท. เป็นส่วนใหญ่”

ส่วนร้านซานตาเฟ่สเต็ก ของพี่เหม็ง หรือ คุณสุรชัย นักปฏิบัติและนักบริหารฝีมือเยี่ยม ขยายตัวเพิ่มขึ้นถึง 70 สาขาทั่วประเทศ และหากนับเฉพาะปีนี้ซานตาเฟ่รุกตลาดอย่างรุนแรงเพราะเปิดตัวต่อเนื่องไปแล้วถึง 30 แห่ง โดยตั้งธงไว้ว่าปลายปีนี้จะวิ่งไปแตะที่ 90 สาขาทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ส่วนเฟสต่อไปในอีก 2 ปีข้างหน้า พี่เหม็งมองว่าเป็นเวลาที่ต้องบุกตลาดต่างจังหวัดอย่างจริงจังโดยไปในรูปแบบแฟรนไชส์ และเน้นการเปิดในห้างสรรพสินค้า นอกจากนี้ยังสนใจที่จะโกอินเตอร์ด้วยเช่นกัน เพียงแต่ยังต้องศึกษาและหาจังหวะที่เหมาะสม

ขณะที่คุณวิทูรผู้บริหารมาดสุขุมแห่งอาณาจักรเอสแอนด์พี เผยว่า “ตั้งแต่ต้นปีเราเปิดสาขาใหม่ประมาณ 19 แห่งในกรุงเทพฯ ครับ ที่ชะลอไว้เพราะมองเรื่องของเศรษฐกิจที่ยังไม่ค่อยคงที่ แต่หากนับรวมๆ ตอนนี้เอสแอนด์พีมีทั้งหมด 430 สาขาเราเคยลองใช้กลยุทธ์การขยายตัวเร็ว เน้นเปิดเยอะมาก่อน ปีนี้จึงปรับวิธีการกลับมาสู่ความเบสิค คือ ตั้งใจจะเปิดแค่ 19 สาขา และจะค่อยๆ ทยอยรีโนเวทร้านที่มีอยู่ให้กลายเป็นภาพลักษณ์ใหม่ เน้นบรรยากาศ งานดีไซน์ ตัวเมนู ปรับปรุงผสมผสานทุกองค์ประกอบให้ทันสมัยยิ่งขึ้น ซึ่งตอนนี้ก็มีสาขาศาลายา และ กรุงพนมเปญ เป็นโมเดลต้นแบบที่เราทำเสร็จแล้ว ด้าน Blue Cup & Tea และ S&P Bakery Shops ถือว่ามีการแข่งขันสูงทีเดียวครับ เราก็ต้องคิดโปรโมชั่นออกมาเพื่อตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าอยู่เรื่อยๆ นอกจากนี้แบรนด์อื่นๆ ในประเทศก็มี Patio, Grand Seaside, มังกรทอง และ Vanilla ที่เปิดตัวสาขาล่าสุดในเอ็มควอเทียร์และแบรนด์น้องใหม่จากญี่ปุ่นที่เพิ่งนำเข้ามาคือ MAISEN และ UMENOHANA ซึ่งเราไปเจอแล้วชอบในไอเดียอาหารของทั้งสองแบรนด์นี้ ก็คุยกันอยู่นานกว่าจะได้มาเปิดให้ลูกค้าคนไทยได้ลิ้มลองกันในประเทศเป็นครั้งแรกส่วนที่ต่างประเทศเรามีร้านอยู่ทั้ง ออสเตรีย จีน มาเลเซีย สิงคโปร์ สวิตเซอร์แลนด์ ไต้หวัน และอังกฤษ จะเป็นร้านอาหารไทยที่แบ่งประเภทต่างกันออกไปทั้ง Patara , SUDA , Siam Kitchen, Bangkok Jam และ Bangkok Beat Bistro”

ก่อนจะให้ผู้บริหารสาวสวยหนึ่งเดียวของวันนี้อย่างคุณลี่ ธัญญา ปิดท้ายหัวข้อนี้กับกระแสบอนชอน ชิคเก้น ไก่ทอดตำรับเกาหลี ที่กำลังมาแรงที่สุดในนาทีนี้ กล่าวว่า “ตอนนี้บอนชอนมีทั้งหมด 11 สาขาแล้วค่ะ ส่วนแพลนของปีนี้ตั้งเป้าไว้ว่าจะเปิดตัวอีก 5-6 แห่ง ในห้างสรรพสินค้า โดยเจาะโลเกชั่นทั้งในตัวเมือง กรุงเทพฯรอบนอก และปริมณฑล ลี่ว่าด้วยความที่เทรนด์อาหารเกาหลีกำลังมา และกลุ่มลูกค้าหลักเป็นวัยรุ่น ประกอบกับแคมเปญท้ากินชิงสิบล้านวอนและเคมเปญอื่นๆ ที่จัดขึ้นก็ได้รับฟีทแบคที่ดีเกินคาด ทำให้แบรนด์เป็นที่นิยมอย่างรวดเร็ว ยอดขายในแต่ละสาขาก็เพิ่มขึ้นตั้งแต่ต้นปี และเมื่อปีที่แล้วลี่เพิ่งเซ็นสัญญาไปเปิดที่ประเทศพม่า พาร์ทเนอร์เป็นเพื่อนกันค่ะ เค้าทำธุรกิจนำเข้าอยู่และค่อนข้างจะรู้จักตลาดพม่าก็เลยลองดู แต่ก็ได้ข่าวมาว่าการจัดการค่อนข้างยากเหมือนกัน อย่างเรื่องค่าไฟที่มีราคาสูงมาก สูงกว่าค่าเช่าพื้นที่คนละเรื่อง ถือเป็นโปรเจ็กต์ใหม่ที่กำลังศึกษาค่ะ”

สุรชัย ชาญอนุเดช / Santa fe' Steak
สุรชัย ชาญอนุเดช / Santa fe’ Steak

ซานตาเฟ่วางคอนเซ็ปต์ให้เป็นสถานีโปรตีนของคนไทย ใครๆ ก็สามารถเข้ามาทานได้ ฉะนั้นกลุ่มลูกค้าจะค่อนข้างกว้าง และตั้งเป้าว่าจะขยายสาขาสูงสุดถึง 300 สาขา เพื่อให้ง่ายต่อการเข้าถึง ทำให้เห็นร้านซานตาเฟ่อยู่ทั้งในห้างสรรพสินค้าและคอนวิเนียนสโตร์แทบจะทุกแห่ง

เลือกโลเกชั่นอย่างไรให้ใช่และตอบโจทย์

จากประสบการณ์กว่า 10 ปีที่ผ่านมา คุณแซมย้ำว่าห้างสรรพสินค้า เป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดในการเปิด แบรนด์โออิชิ ซึ่งจะเน้นให้ครอบคลุมทุกระดับ เลือกโลเกชั่นก่อนว่ากลุ่มลูกค้าเป็นใคร รายได้ประมาณเท่าไหร่ ไลฟ์สไตล์และความชอบเป็นอย่างไร จากนั้นค่อยเลือกแบรนด์ที่มีอยู่ในมือให้เหมาะสมกับพื้นที่แต่ละแห่ง

คล้ายคลึงกันกับแนวคิดของซานตาเฟ่ ที่วางคอนเซ็ปต์ให้เป็นสถานีโปรตีนของคนไทย ใครๆ ก็สามารถเข้ามาทานได้ ฉะนั้นกลุ่มลูกค้าจะค่อนข้างกว้าง และตั้งเป้าว่าจะขยายสาขาสูงสุดถึง 300 สาขา เพื่อให้ง่ายต่อการเข้าถึง ทำให้เห็นร้านซานตาเฟ่อยู่ทั้งในห้างสรรพสินค้าและคอนวิเนียนสโตร์แทบจะทุกแห่ง ส่วนคอมมิวนิตี้มอลล์ที่เป็นเอาท์ดอร์อาจเห็นยากซักหน่อยแต่ก็มีบ้างและต้องเป็นโซนที่สะดุดตาจริงๆ จึงจะตัดสินใจเลือก แต่เรื่องของการเปิดสาขาสแตนอโลน คงมีโอกาสน้อยด้วยตัวแบรนด์ที่เน้นลูกค้ากลุ่มแมสชัดเจน

ต่างจากเอสแอนด์พีที่วางตำแหน่งของแบรนด์เป็นร้านอาหารครอบครัว ซึ่งในปีนี้คงโฟกัสเรื่องการรีโนเวทร้านที่มีอยู่ให้ดีขึ้น ประกอบกับการวิเคราะห์เพื่อหาโลเกชั่นที่หลากหลายและเหมาะสมกับแบรนด์อย่างค่อยเป็นค่อยไป ห้างสรรพสินค้ากลายเป็นเพียงหนึ่ง ในตัวเลือกซึ่งต่างจากเดิมที่เคยเป็นตัวเลือกหลักส่วนหน้าร้านสแตน อโลนของเอสแอนด์พีนั้นมีมาตั้งแต่ยุคเริ่มแรกทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ซึ่งก็ได้รับการตอบรับที่ดีจากลูกค้ามาโดยตลอด อย่างที่เชียงใหม่ ลูกค้าเข้ามากกว่าสาขาในห้างเพราะสะดวกแวะง่าย อีกหนึ่งโลเกชั่นที่เอสแอนด์พีขยายสาขาได้ดีก็คือ โรงพยาบาล คุณวิทูรเผยว่า “เนื่องจากสินค้าของเราค่อนข้างเหมาะสม ตอบโจทย์กลุ่มลูกค้า ร่วมด้วยปั้มน้ำมันก็เป็นพื้นที่ที่นำแบรนด์ไปลองตลาด

ส่วนแบล็คแคนยอนนั้นมองถึงเรื่องของการดูแลแบรนด์จากผู้ให้เช่าพื้นที่ในแต่ละแห่งว่าเป็นอย่างไร ในอดีตเราพึ่งพิงศูนย์การค้าเพียงอย่างเดียว หลังๆ ก็มีการขยายสู่คอมมิวนิตี้มอลล์บ้าง ซึ่งไม่ค่อยเวิร์คเท่าที่ควรทำให้เราหันกลับมาเน้นการกระจายแบรนด์ไปสู่พื้นที่ทางเลือกอื่นๆ โดยเฉพาะช่วงหลังที่จะเห็นแบล็คแคนยอนอยู่ตามปั้มน้ำมันแบรนดังอย่าง ปตท. ซึ่งคุณประวิทย์ยอมรับว่าเป็นพันธมิตรที่สำคัญในการขยายสาขาทีเดียว นอกจากนี้ก็ยังปักหมุดที่ท่าอากาศยาน โรงพยาบาล และสถาบันการศึกษาอีกด้วยแต่จะนำเสนอในสเกลที่เล็กหรือใหญ่ก็สามารถปรับร้านตามขนาดของพื้นที่ได้อย่างอิสระ ผู้บริหารรุ่นเก๋าเผยอีกว่า ด้วยตัวร้านของแบล็คแคนยอนที่มีขนาดหลากหลาย ทำให้พบว่ารูปแบบการให้บริการแบบคีออส กลับทำกำไรในยุคนี้ได้ดีทีเดียว

คุณธัญญา ศรีพัฒนากุล / Bochon Chicken
คุณธัญญา ศรีพัฒ / Bochon Chicken

วัฒนธรรมองค์กรของบอนชอนเราให้ความสำคัญเราเป็นน้องใหม่ดังนั้นผู้บริหารกับพนักงานค่อนข้างจะใกล้ชิดกัน เช่น การสัมภาษณ์พนักงานเอง เข้าไปดูงานที่ร้านสาขาต่างๆ อยู่ตลอด เค้ามีปัญหาตรงไหนก็ช่วยดูแล และพยายามผลักดันในเกิดการพัฒนาด้านการทำงาน

ทรัพยากรบุคคล ปัจจัยสำคัญที่สร้างอุปสรรคและความท้าทาย

คุณลี่ ถือว่าเรื่องของคนเป็นปัจจัยที่สำคัญกับองค์กรมาก “วัฒนธรรมองค์กร ในองค์กรเราให้ความสำคัญเราเป็นน้องใหม่ดังนั้นผู้บริหารกับพนักงานค่อนข้างจะใกล้ชิดกัน เช่น การสัมภาษณ์พนักงานเอง เข้าไปดูงานที่ร้านสาขาต่างๆ อยู่ตลอด เค้ามีปัญหาตรงไหนก็ช่วยดูแล และพยายามผลักดันในเกิดการพัฒนาด้านการทำงาน อย่างทีมงานประจำร้านจะเป็นชาวพม่าประมาณ 60 เปอร์เซ็นต์ ส่วนใหญ่จะเป็นทีมครัวและอยู่หน้าบาร์ ซึ่งเราก็ดูแลเรื่อง Work permit ให้เค้าอย่างถูกต้องมี HR ที่ดูแลเรื่องเกี่ยวกับพนักงานพม่าโดยเฉพาะ ค่าแรงที่ให้ก็เท่ากันกับทีมงานชาวไทย เพราะจากที่สัมผัสได้ตั้งแต่สาขาแรก คนพม่าจะตั้งใจมาทำงานเก็บเงินมาก เค้าจะขยัน ตรงต่อเวลา ไม่มีวอกแวกเหลวไหล”

ขณะที่แบล็คแคนยอนยังคงใช้พนักงานฟูลไทม์คนไทยเป็นหลักสำหรับสาขาในประเทศ แต่ที่ต่างประเทศอย่าง อินโดนีเซีย กัมพูชา ลาว และพม่า ก็จะเป็นคนในพื้นที่นั้นๆ โดยจะส่งทีมงานไทยไปเทรนให้กับพนักงานท้องถิ่นในช่วงเริ่มต้น พอเข้าใจในระบบแล้วก็ปล่อยให้รันการจัดการด้วยตัวเอง ส่วนตำแหน่งบาริสต้า ก็เป็นอีกหนึ่งบทบาทสำคัญประจำแบรนด์ ที่แบล็คแคนยอนก็ยังคงเทรนนิ่งกันจากรุ่นสู่รุ่นเพื่อปลุกปั้นบาริสต้าฝีมือดีอย่างต่อเนื่อง

ส่วนที่โออิชิ กรุ๊ป คุณแซมเปิดเผยว่า “จำนวนรวมของพนักงานโออิชิเฉพาะธุรกิจร้านอาหารอย่างเดียวตอนนี้มีเกือบ 8,000 คนแต่ละแบรนด์ แต่ละสาขา ก็เฉลี่ยกันออกไป แบ่งเป็นฟูลไทม์ครึ่งนึง และพาร์ทไทม์ครึ่งนึง หากเป็นแบรนด์สเกลใหญ่จะใช้คนประมาณ 50-100 คน ส่วนสเกลเล็กลงมา ทีมงานประจำร้านก็จะอยู่ที่ 20-30 คนครับ นอกจากนั้นตอนนี้ยังเป็นช่วงขาดแรงงาน เราจึงต้องปรับกลยุทธ์ด้วยการเพิ่มทักษะแรงงานที่เข้มข้นขึ้น พนักงานหนึ่งคนต้องรับผิดชอบมากกว่าหนึ่งหน้าที่ เน้นการให้รางวัลตอบแทนการทำงานเพิ่มขึ้น ส่วนที่สอง คือการมีส่วนร่วมแบบทวิภาคี กับสถาบันการศึกษาทั้งหมด 18 แห่ง ซึ่งเราให้ทุนการศึกษาในระดับ ปวช. ปวส. และปริญาตรี เด็กๆ เหล่านี้ก็จะได้รับโอกาสเรียนหนังสือและทำงานกับเราไปด้วย ซึ่งการได้รับการศึกษามันก็ดีกับเค้าและในแง่บริษัทเองก็จะได้มีบุคลากรที่มีองค์ความรู้ที่นำมาต่อยอดธุรกิจได้ และเป็นวิธีการที่ทำให้เค้าอยู่กับองค์กรได้นานขึ้นด้วย ส่วนที่สาม คือ เริ่มเปิดรับคนพิการให้มีโอกาสทำงาน แต่ก็จะต้องเลือกตำแหน่งที่เค้าสามารถทำได้ เรียกได้ว่าที่โออิชิเรามีการ Recruit พนักงานที่หลากหลาย เพราะในแต่ละปีอัตราการเข้าออกของพนักงานเฉลี่ยที่ 8,000 คน โดยเฉพาะพนักงานระดับโอเปอร์เรชั่นที่เข้าออกบ่อยมากก็เป็นปัญหาที่ตอนนี้น่าจะเจอในหลายๆ แบรนด์นอกเหนือจากนี้ก็คิดว่าในอนาคตคงจะมีการจ้างแรงงานต่างชาติเพิ่มเติม”

ซึ่งผู้บริหารซานเฟ่เห็นด้วยกับปัญหาเรื่องของคน และมองว่าเป็นธรรมชาติที่ธุรกิจร้านอาหารต้องเจอ พี่เหม็งเล่าว่า “ตอนนี้ครอบครัวซานตาเฟ่มีทีมงานอยู่ 1,600 คน ผมมีความเชื่อว่า ความสุขเป็นแรงขับเคลื่อนให้เกิดการทำงานที่ดี ดังนั้นสิ่งแรกที่ผมสร้างคือความเชื่อมั่นในตัวองค์กร เชื่อมั่นในทีมงาน หากเค้ามีปัญหาสิ่งที่บ่มเพาะกันมาจากรุ่นสู่รุ่นคือเราจะต้องเข้าไปช่วยแก้ปัญหาให้เค้ารู้สึกสบายใจเมื่อพนักงานของเรารู้สึกเชื่อมั่น มันจะก่อให้เกิดความผูกพันในระดับหนึ่ง ที่ส่งผลให้เค้าทำงานอย่างมีความสุข สนุกสนานร่าเริง เมื่อทีมงานยิ้มได้ เค้าก็จะบริการลูกค้าให้ยิ้มได้ด้วย และอีกสิ่งหนึ่งที่เราทำคล้ายๆ กับโออิชิ นั่นก็คือการเริ่มให้ทุนการศึกษาในสถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์และสถาบันอื่นๆ เนื่องจากเล็งเห็นเรื่องของคนที่ค่อนข้างหายากขึ้น ประกอบกับการดีไซน์ขั้นตอนการทำงานที่ลดทอนความยุ่งยากของกระบวนการหน้าร้านลง พนักงานทุกคนจะถูกฝึกให้สามารถทำได้ทุกตำแหน่งในร้าน”

คุณวิทูรเองก็ตอกย้ำว่า เจอปัญหาเรื่องคนเช่นเดียวกัน แต่อาจน้อยกว่าที่อื่น เพราะที่เอสแอนด์พีใช้พนักงานฟูลไทม์เป็นส่วนใหญ่ “ตอนนี้เราดูแลอยู่ประมาณ 3,400 คน แบ่งสัดส่วนครึ่งต่อครึ่งระหว่างพนักงานเก่าและพนักงานเข้าใหม่ ผสมนักเรียน-นักศึกษา ที่เป็นพาร์ทไทม์ ประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์ เรายังมีการทำทวิภาคีด้วยเช่นเดียวกัน ซึ่งผมว่าเป็นสิ่งที่ดี นอกจากนี้เรายังมีศูนย์การเรียนรู้ของเราเองที่ใช้ชื่อว่า ศูนย์การเรียนเอสแอนด์พี ที่ RCA ตอนนี้มีนักเรียนประมาณ 400 คน โดยมีลักษณะการดำเนินการ คือ เราจะคัดเยาวชนที่จบ ม.3 จากโรงเรียนทั่วประเทศกว่า 200 แห่ง เด็กๆ จะได้เรียนฟรีไปจนจบปริญญาตรี โดยจะมีชั่วโมงเรียน 2 วัน งาน 4 วัน มีเบี้ยเลี้ยงให้ตามปกติ และยังมีโครงการสร้างเชฟและผู้จัดการร้านที่ร่วมกับมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตมาได้ 3 ปีแล้วครับ ซึ่งทางเราจะสนับสนุนทุนการศึกษาระดับปริญญาตรี แต่มีข้อตกลงว่าหากเรียนจบแล้วจะต้องมาทำงานกับเราอย่างน้อย 2 ปี ซึ่งเป็นโครงการที่ตั้งใจทำต่อเนื่อง เพราะนักเรียนของเราที่จบปวช. ก็มีความต้องการที่จะเรียนต่อเพิ่มขึ้นด้วยครับ เป็นการสร้างโอกาสทางการศึกษาและสนับสนุนรายได้ให้กับเยาวชนอีกทางหนึ่ง”

ประวิทย์ จิตนราพงษ์ / Black Canyon
ประวิทย์ จิตนราพงษ์ / Black Canyon

เราต้องให้ใจทีมงาน ไม่ทอดทิ้งเวลาเค้าลำบาก ส่วนการจัดการทรัพยากรบุคคล ด้วยความที่องค์กรแบล็คแคนยอนค่อนข้างใหญ่จึงใช้วิธีการกระจายการดูแลกันเป็นทอดๆ เราวางใจให้ทีมงานสายเลือดแบล็คแคนยอนที่อยู่กับเรามานานช่วยปลูกฝังรุ่นน้องจากรุ่นสู่รุ่น

หัวใจของยุทธวิธีบริหารคน

พี่เหม็งกล่าวว่า “วัฒนธรรมองค์กร เป็นหัวใจสำคัญยิ่งคนเยอะขึ้นการสืบสานวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นสิ่งจำเป็น ที่ซานตาเฟ่เราสร้างบรรยากาศเป็นครอบครัวใหญ่ ซึ่งในการทำงานมันช่วยได้เยอะ ทีมงานก็จะช่วยเหลือกัน และปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรก็น้อย ในฐานะที่เราเป็นหัวหน้าครอบครัว เราต้องเข้าใจความต้องการของคนในครอบครัวและบาลานซ์ให้เหมาะสม อย่างทีมบริการค่าตอบแทนเป็นสิ่งสำคัญ ขณะที่พนักงานระดับบนเน้นความมั่นคงของอนาคตมากกว่า”

เช่นเดียวกับเอสแอนด์พี ที่ใช้เรื่องของวัฒนธรรมองค์กรมาผูกใจพนักงานตั้งแต่เริ่มทำแบรนด์ คุณวิทูรเห็นว่า บางครั้งปัญหาของพนักงานแม้จะไม่ได้เกี่ยวกับงานโดยตรงแต่ก็ทำให้กระทบกับการทำงานได้ ดังนั้นทุกคนจึงทำงานกันแบบใส่ใจใกล้ชิด ให้คำปรึกษากันเป็นทอดๆ เหมือนคนในครอบครัว แม้ว่าเอสแอนด์พีจะเป็นบริษัทมหาชนแล้วก็ตามแต่การบริหารแบบครอบครัวที่สั่งสมมาเป็นสิ่งที่ต้องสืบสานต่อไป อย่างพนักงานที่อยู่มานานและมีความสามารถ จะถูกผลักดันให้ก้าวขึ้นในตำแหน่งที่โตขึ้น เช่น ผู้จัดการสาขาต่างประเทศ ส่วนเยาวชนรุ่นใหม่ๆ ที่อยู่ในสถานบันก็ได้รับการหล่อหลอม DNA เรื่องของวิธีคิดและการทำงานในแบบเอสแอนด์พี

ด้านบอนชอนก็มีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเหมือนกับแบรนด์อื่นๆ แต่คุณลี่ย้ำว่าเนื่องจากจำนวนพนักงาน 200 คน ที่มีอยู่ตอนนี้ถือเป็นสเกลที่เพิ่งเริ่มต้น ทำให้ได้เปรียบในเรื่องของการดูแลใกล้ชิด ช่วยเหลือเกื้อกูลกันได้อย่างเต็มที่ มีโอกาสเวียนไปหน้าร้านสาขาต่างๆ ได้อย่างทั่วถึง และในอนาคตก็อาจต้องปรับวิธีการให้สอดคล้องเหมาะสมกับอัตราการเติบโต

ส่วนการบริหารทรัพยากรบุคคลในแบบโออิชินั้นเนื่องจากมีจำนวนพนักงานเยอะมาก นอกจากการตอบแทนเป็นตัวเงินทั้งการปรับอัตรารายได้และโบนัสแล้ว ยังเสริมการท่องเที่ยวประจำปีทั้งในและต่างประเทศตามงบประมาณ รวมทั้งดูแลครอบคลุมไปถึงครอบครัว ไม่ว่าจะเป็นประกันสุขภาพ ประกันชีวิตต่างๆ ครบวงจร ซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

ขณะที่คุณประวิทย์เล่าว่า “เราต้องให้ใจทีมงาน ไม่ทอดทิ้งเวลาเค้าลำบาก ส่วนการจัดการทรัพยากรบุคคล ด้วยความที่องค์กรค่อนข้างใหญ่จึงใช้วิธีการกระจายการดูแลกันเป็นทอดๆ เราวางใจให้ทีมงานสายเลือดแบล็คแคนยอนที่อยู่กับเรามานานช่วยปลูกฝังรุ่นน้องจากรุ่นสู่รุ่น อย่างงานหน้าร้าน รุ่นพี่ก็ต้องคอยฝึกคอยดูแลรุ่นน้องทั้งเรื่องของการบริการไปจนกระบวนการในครัวที่ค่อนข้างจะต้องใช้การฝึกฝน ต้องมีสกิล เพราะอาหารทุกจานจะถูกปรุงสดทั้งหมด การดูแลและสอนอย่างใกล้ชิดนอกจากผลงานที่ปรากฏออกมาแล้วยังช่วยสร้างความสนิทสนมและบรรยากาศอบอุ่นในการทำงานด้วย”

วิทูร ศิลาอ่อน / S & P
วิทูร ศิลาอ่อน / S & P

ด้วยความที่เอสแอนด์พีเป็นแบรนด์ที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย ทำให้การจัดการระบบซัพพลายเออร์ค่อนข้างยุ่งยาก หลักๆ ก็จะเน้นเรื่องของวอลลุ่ม และเน้นการทำงานร่วมกันกับเครือไมเนอร์ที่เข้ามาถือหุ้นส่วนหนึ่งในรูปแบบ Co-Buying หรือรวมตัวซื้อผลิตภัณฑ์ที่สเปคใกล้เคียงกันในวอลลุ่มใหญ่ ซึ่งก็เป็นผลดีเพราะมีอำนาจการต่อรองเพิ่มขึ้น ควบคู่กับการวิเคราะห์เรื่องของ Global Sourcing

คู่ค้า พันธมิตรที่เกื้อกูลการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ผู้นำเข้าปลาแซลมอนรายใหญ่ที่สุดของประเทศอย่างโออิชิ เล่าว่า“ปัจจุบันเราใช้เทรดเดอร์ในการนำเข้าทั้งหมด เนื่องจากเมื่อ 10 ปีก่อนโออิชิเคยนำเข้าเองซึ่งก็เจอทั้งข้อดี ข้อเสีย ความยุ่งยากด้านการจัดการโลจิสติกส์ เวลา การเก็บรักษา และอื่นๆ ประกอบกับเวลาซื้อวัตถุดิบเป็นล็อตใหญ่ของที่ได้จะคละกันระหว่างดีกับไม่ดี เราจึงตัดปัญหาด้วยการสั่งผ่านเทรดเดอร์เท่านั้น ซัพพลายเออร์ที่เราใช้มีเป็นพันราย เพราะสินค้าเราเยอะ วัตถุดิบก็มีหลากหลายและใช้ในปริมาณมาก แต่ข้อดีของการมีเทรดเดอร์ทำให้เราลดทอนความยุ่งยากในการบริหารจัดการที่กล่าวถึงเบื้องต้น เพราะไม่ต้องกักตุนสินค้าเอาไว้คราวละมากๆ และยังกำหนดสเปคสินค้าได้ตรงตามมาตรฐานด้วย”

ส่วนผู้บริหารซานตาเฟ่ สเต็ก แจงว่า ด้วยที่ร้านเป็นเมนูสเต็กการจัดการเรื่องวัตถุดิบไม่ซับซ้อนมาก หัวใจสำคัญของสเต็กคือวัตถุดิบต้องดี เพราะลูกค้าบางรายทานสเต็กไม่ทานซอส เราจึงให้ความสำคัญในการคัดเลือกวัตถุดิบเอง “โชคดีที่ซานตาเฟ่ซื้อของจากซัพพลายเออร์เพียงไม่กี่เจ้า เพราะจุดอ่อนของซัพพลายเออร์เมืองไทยจากที่เห็นหลายๆ เจ้ายังไม่สามารถรักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้มีมาตรฐานที่สม่ำเสมอได้ฉะนั้นซัพพลายเออร์ที่เลือกใช้รวมถึงโรงงานผลิตซอสทุกเจ้า จะได้รับออเดอร์ตามสเปคที่ต้องการและมีการตรวจสอบด้วยระบบ QA โดยที่เราจะเป็นคนควบคุมคุณภาพทั้งหมด ก่อนจะให้ส่งสินค้าไปยังหน้าร้านต่างๆ โดยตรงไม่ต้องมีครัวกลาง ไม่ต้องวางแพลนโลจิสติกส์”

ด้านเอสแอนด์พียอมรับว่า ด้วยความที่เป็นแบรนด์ที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย ทำให้การจัดการระบบซัพพลายเออร์ค่อนข้างยุ่งยาก หลักๆ ก็จะเน้นเรื่องของวอลลุ่ม และเน้นการทำงานร่วมกันกับเครือไมเนอร์ที่เข้ามาถือหุ้นส่วนหนึ่งในรูปแบบ Co-Buying หรือรวมตัวซื้อผลิตภัณฑ์ที่สเปคใกล้เคียงกันในวอลลุ่มใหญ่ ซึ่งก็เป็นผลดีเพราะมีอำนาจการต่อรองเพิ่มขึ้น ควบคู่กับการวิเคราะห์เรื่องของ Global Sourcing

ต่างจากบอนชอนที่วัตถุดิบหลักที่นำมาใช้ผลิตสินค้าก็คือ ไก่ ทำให้ง่ายต่อการซัพพลายเนื่องจากประเทศไทยมีแหล่งผลิตรายใหญ่ ส่วนซอสและเครื่องปรุงอื่นๆ ก็นำเข้าเองตาม Requirement ของแบรนด์ก่อนจะนำมาผลิตที่ครัวกลางแล้วจึงกระจายไปยังหน้าร้านสาขา แต่ตอนนี้ก็เริ่มใช้ Outsource มาช่วยผลิตนอกนั้นก็จะใช้ซัพพลายเออร์ซัพพอร์ตอีกประมาณ 10 เจ้า ซึ่งจัดส่งสินค้าตรงไปที่สาขาต่างๆ ได้เลยโดยไม่ต้องผ่านครัวกลาง เพราะฉะนั้นสาขาก็จะรับของจาก 2 ส่วน คือทั้งจากครัวกลางและซัพพลายเออร์โดยตรง

ก่อนคุณประวิทย์จะพูดถึงประเด็นนี้ว่า “แบล็คแคนยอนใช้ซัพพลายเออร์รายใหญ่เพียงไม่กี่เจ้าในการซัพพลายวัตถุดิบและดูแลเรื่องโลจิสติกส์แทนเรา เนื่องจากเราไม่มีครัวกลาง ส่วนซอสสำเร็จรูปจะใช้วิธีจ้างโรงงานผลิตตามมาตรฐานที่เรากำหนด ที่เหลือก็จะเป็นการนำเข้าเฉพาะโปรดักซ์ ซึ่งเราจะดูแลเอง เช่น ชามัทฉะ นำเข้าจากโรงงานผลิตที่ญี่ปุ่น , ช็อกโกแลต นำเข้าจากโรงงานที่ยุโรป , เส้นพาสต้าก็ใช้ของโรงงานผลิตที่ใหญ่ที่สุดในอิตาลี , เมล็ดกาแฟ จะต้องคัดเกรด ส่วนหนึ่งนำเข้าจากต่างประเทศอีกส่วนจะมาจากโครงการหลวง เป็นต้น”

วิทูร ศิลาอ่อน / สุรชัย ชาญอนุเดช / ธัญญา ศรีพัฒนากุล / ไพศาล อ่าวสถาพร / ประวิทย์ จิตนราพงษ์
วิทูร ศิลาอ่อน / สุรชัย ชาญอนุเดช / ธัญญา ศรีพัฒนากุล / ไพศาล อ่าวสถาพร / ประวิทย์ จิตนราพงษ์

Social มีเอี่ยว

Social Media เป็นช่องทางการสื่อสารหลักช่องทางหนึ่งที่โออิชิเลือกใช้ในปีนี้ เพราะเป็นสื่อที่เข้าถึงกลุ่มลูกค้าหลักของเราที่มีอายุในช่วง 15-35 ปี ได้มากที่สุดโดยทำการสื่อสารผ่านเฟสบุ๊คเป็นส่วนใหญ่เพราะเป็นช่องทางที่คนไทยใช้เยอะที่สุด อย่างแคมเปญเชฟกระทะเหล็กที่เป็นโปรเจ็กต์ใหญ่ประจำปีก็ได้รับเสียงตอบรับที่ดีมาก นอกจากนั้นก็มี อินสตาแกรม ยูทูป ทีวีออนไลน์ วิทยุออนไลน์ ตามลำดับ ร่วมกับทีวีดิจิตัล ซึ่งเป็นรายการที่โออิชิผลิตเนื้อหาเองออกอากาศทางช่องทรูวิชั่น ช่อง 55 กับ 70 สรุปภาพรวมในการใช้สื่อแบ่งเป็น สื่อโทรทัศน์ 60 เปอร์เซ็นต์ สื่อโซเชี่ยล 30 เปอร์เซ็นต์ และสื่อดิจิตัล 10 เปอร์เซ็นต์

ส่วนซานตาเฟ่พร้อมบุกตลาดโซเชี่ยลอย่างจริงจังในปีหน้า เพราะยอมรับว่ามีอิทธิพลสูงมากในปัจจุบัน แต่ตอนนี้ก็มีช่องทางสื่อสารทั้งเว็บไซต์และเฟสบุ๊ค เพื่อให้ลูกค้าได้อัพเดทข่าวสารและโปรโมชั่นของร้านได้ง่ายขึ้น ซึ่งแพลนต่อไปที่จะเริ่มลงมือทำก็คือเรื่องของการวางระบบและ Content Marketing อย่างเป็นเรื่องเป็นราว เนื่องจากปีนี้ทุ่มงบไปกับการใช้สื่อนอกบ้านและสื่อในบ้านที่ค่อนข้างเห็นได้ทั่วถึงในวงกว้าง อย่างเช่น แคมเปญโฆษณาชุด I am Steak ทางโทรทัศน์ประเภทฟรีทีวี และรถไฟฟ้าที่เห็นกันไปในช่วงต้นปีที่ตอกย้ำจุดยืนชัดเจนว่า ซานตาเฟ่ สเต็ก เป็นสถานีโปรตีนสำหรับทุกคน

ด้านคุณวิทูรเล่าว่า “ภายใต้การรักษาคอนเซ็ปต์ Family Restaurant Bakery การวิเคราะห์กลุ่มลูกค้าของเอสแอนด์พี เราสามารถจำแนกออกเป็น 3 กลุ่มหลัก คือ กลุ่มครอบครัว กลุ่มคนทำงาน และกลุ่มสุดท้ายคือกลุ่มที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าของเรา ในที่นี้มีตั้งแต่ วัยเรียน จนถึงวัยเริ่มทำงาน กลุ่มหลังสุดนี้ถือเป็นความท้าทายในการสร้างลูกค้าใหม่ให้กับแบรนด์ ตอนนี้เราก็พยายามใช้สื่อที่ดึงความสนใจของคนวัยนี้ได้ดีอย่าง ไลน์ ซึ่งเราทำทั้ง Official Line และการทำสติ๊กเกอร์แจกให้โหลดด้วย ซึ่งกระแสการตอบรับแรงดีมาก มียอดแอดไลน์อยู่ที่ประมาณ 3 ล้านคน ถือเป็นช่องทางการสื่อสารที่ดีและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้โดยตรง และทิศทางการใช้สื่อในอนาคต ผมมองเรื่องของสื่อดิจิตัลและโมบายว่าน่าจะมีแนวโน้มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ด้วยจุดเด่นเรื่องความรวดเร็วและมีการตอบสนองที่ทันท่วงที แต่อย่างไรก็ตามการเลือกใช้สื่อก็ต้องสอดรับกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของแต่ละแบรนด์ด้วย ซึ่งก็เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องตีโจทย์ให้แตก”

ขณะที่ผู้บริหารสาวสวยแห่งบอนชอน เลือกใช้สื่อโซเชี่ยลครบทั้ง เฟสบุ๊ค อินสตาแกรมเว็บไซต์ ควบคู่ไปกับกระแสปากต่อปากจากลูกค้าที่ได้มาลิ้มลองรสชาติเมนูของที่ร้าน ดังนั้นจึงพยายามจะผลักดันให้เป็นเรื่องเล่าที่ลูกค้าครีเอทขึ้นมากกว่า ผ่านวิธีการ ถ่ายภาพบรรยากาศร้าน ภาพอาหาร ภาพเซลฟี่กับอาหาร และภาพลูกค้าในอิริยาบถต่างๆ แล้วให้เช็คอินใส่แฮชแท็ก หรือแชร์ภาพ เพื่อชิงรางวัลเป็นการสร้างกิจกรรมให้ลูกค้าได้ร่วมสนุกมากกว่า ซึ่งมันมีพลังมากกว่าที่แบรนด์จะส่งสารด้วยตัวเอง รวมทั้งยังใช้วิธีการโปรโมตผ่านแคมเปญประจำปีโดยให้เอเจนซี่เป็นคนเข้ามาดูแลและกระจายการสื่อสารออกสู่สื่อต่างๆ

The Star Forever กับทิศทางที่ตั้งเป้าในอนาคต

คุณประวิทย์เปิดประเด็นนี้ว่า “สำคัญที่สุด คือ Product Process Partner และ Capital ร่วมกับการสร้างแบรนด์ รักษาแบรนด์ให้มีคุณภาพ และทำให้แบรนด์มีการเติบโต ซึ่งสิ่งเหล่านี้สร้างความเชื่อมั่นให้กับนักลงทุนต่างชาติและจะช่วยต่อยอดให้การขยายธุรกิจมั่นคงเพื่อก้าวไปสู่การเป็นพับบลิค คอมพานี ในอีก 2 ปีข้างหน้า เป็นวิธีการหนึ่งที่ระดมทุนได้มากขึ้น เราจะต้องวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง และพัฒนาขั้นตอนการบริหารจัดการทั้งแนวดิ่งและแนวระนาบให้มีประสิทธิภาพสูงสุด คู่กับการให้น้ำหนักเรื่องคุณภาพโปรดักซ์และการออกโปรดักซ์ใหม่อย่างสม่ำเสมอ เราเชื่อว่าช่องทางการเติบโตบนเส้นทางของ Chain Restaurant สำหรับแบล็คแคนยอนคือ การขายแฟรนไชส์ ฉะนั้นเป็นเรื่องจำเป็นที่จะต้องหาพาร์ทเนอร์ที่มีแนวคิดเดียวกัน ในอดีตเราก็โตจากการขยายแฟรนไชส์ แต่ระยะหลังสาขาในประเทศเราจะดูแลเอง ส่วนที่ต่างประเทศจะเป็นการขายแฟรนไชส์ทั้งหมด”

สำหรับคุณแซม ผู้บริหารวิสัยทัศน์ไกลแห่งโออิชิ มองข้ามซ็อตไปถึงปี 2020 เรียบร้อยแล้ว “ด้านโปรดักซ์ชาเขียวเราได้จับมือกับบริษัทไทยเบฟเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งและผลักดันสู่การผู้นำเครื่องดื่มเบอร์หนึ่งของประเทศไทย ส่วนธุรกิจอาหารเราตั้งเป้ารายได้ในปี 2020 ไว้ที่ 13,000 ล้านบาท มากกว่าตอนนี้ 1 เท่าตัว โดยตัวเลขที่ตั้งไว้ก็จะรวมองค์ประกอบหลายๆ ปัจจัยเข้าด้วยกัน หนึ่งในนั้นจะเป็นการขยายสาขาอย่างต่อเนื่องทั้งในและต่างประเทศ โดยเริ่มจากแถบประเทศเพื่อนบ้านก่อน อย่างพม่าที่เราเปิดตัวไปแล้ว คราวนี้ก็จะตามด้วย กัมพูชา ลาว เป็นเฟสต่อไป กลยุทธ์ถัดมาคือการต่อยอดธุรกิจอาหารแพ็คแช่เย็น-แช่แข็ง ซึ่งในอดีตเราเคยมีโปรดักซ์พร้อมทานออกสู่ตลาด แต่ด้วยช่วงเวลาที่อาจจะไม่สอดรับกับความต้องการของผู้บริโภค ต่างจากตอนนี้ที่ตลาดมีความต้องการสูงจึงคิดว่าจะเปิดตัวไลน์โปรดักซ์พร้อมทานอีกครั้งในเร็วๆ นี้ อีกเรื่องคือการทำอาหารส่งออก ปัจจุบันเรามีเกี้ยวซ่าที่ส่งออกให้กับกัมพูชาเป็นหลัก และกำลังจะเข้าพม่าในอีกไม่นาน รวมทั้งจะส่งผ่านไปทาง EU ด้วย และกลุ่มสุดท้ายที่จะผนึกกำลังให้เครือโออิชิแข็งแกร่งก็คือการพัฒนาแบรนด์ใหม่ๆ ขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สอดคล้องกับตลาดและความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป และเนื่องจากเทรนด์ของธุรกิจอาหารที่เปลี่ยนแปลงทำให้เรามองเรื่องของการร่วมทุนกับคู้ค้ารายใหญ่ที่มีศักยภาพและมองในทิศทางเดียวกับเรา”

ก่อนที่ผู้บริหารบอนชอนจะปิดท้ายว่า เน้นการโฟกัสเรื่องของโปรดักซ์เป็นหลัก เนื่องจากยุคนี้การสื่อสารไปไวมาก ลูกค้าทุกคนมีสื่อในมือ เพราะฉะนั้นจึงจำเป็นต้องรักษาคุณภาพของโปรดักซ์ให้ดี ควบคู่ไปกับการพัฒนาโปรดักซ์ให้มีวาไรตี้ใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลาเพื่อสร้างประสบการณ์ที่แปลกใหม่ให้กับลูกค้าอย่างไม่หยุดนิ่ง.

และทั้งหมดนี้คือบทสนทนาที่ถ่ายทอดประสบการณ์ตรงจากการบริหารแบบมืออาชีพและตอกย้ำ Chain Restaurant is the star forever ที่ครองใจผู้บริโภคตลอดกาล

Editorial
Editorial
กลุ่มหนุ่มสาว ที่บอกเล่าเรื่องราว ร้านอร่อยหรูทั่วไทย จากฝีมือเชฟระดับโลก และเจ้าของร้านอาหารชั้นนำ
Top